Model modela: Tri modela. Jedan proces.

Tri različita modela. Isti proces.

S modelom četiri faze razvoja kompetencije susreo sam se kroz NLP edukacije. Volim ga jer vrlo jednostavno opisuje nešto što svi poznajemo iz vlastitog iskustva: put od početnika do osobe koja nešto stvarno zna raditi.¹

Na početku često ne znamo ni koliko ne znamo. To je nesvjesna nekompetencija. Nije riječ o tome da je čovjek glup ili nesposoban, nego jednostavno još nema dovoljno iskustva da bi vidio cijeli teren. Mali Marko zna kako izgleda gitarist na pozornici, ali još ne zna koliko različitih stvari mora naučiti da bi do te pozornice došao.

Model mi je bio koristan, ali sam ga dugo držao tamo gdje sam ga i naučio: u ladici učenja i razvoja sposobnosti. Onda sam počeo intenzivnije raditi s menadžerima. U kompanijama sam susreo Situacijsko vođenje. Sasvim drugi kontekst. Ovdje pitanje nije prvenstveno kako čovjek uči, nego kako voditelj treba raditi s osobom koja se razvija na konkretnom zadatku. I taj model opet govori o četiri razvojne razine.

Na D1 imamo čovjeka koji tek ulazi u novu situaciju. Nema puno iskustva s konkretnim zadatkom, ali često ima energiju i početni entuzijazam. Na D2 je već nešto pokušao. Počeo je razumijevati složenost posla, napravio prve pogreške i početni elan može ozbiljno pasti. Na D3 već može puno više, ali kompetencija i sigurnost još ne idu uvijek savršeno zajedno. A na D4 imamo osobu koja dobro poznaje zadatak, pouzdano ga izvodi i može raditi s mnogo više samostalnosti. Naravno, smisao Situacijskog vođenja nije samo ljude razvrstati u četiri kutije. Smisao je da se i način vođenja prilagođava razvojnoj potrebi osobe. Nekome tko nešto radi prvi put treba drukčija vrsta vodstva nego iskusnom stručnjaku.²

I tada mi se prvi put upalila lampica. Čekaj malo. Zar nisam nešto vrlo slično već gledao u modelu razvoja kompetencije? Još nisam mislio da je to neka velika stvar. Ljudi se razvijaju, pa nije čudno da različiti modeli razvoja imaju neke dodirne točke.

A onda sam susreo treći model. Tuckmanov model razvoja grupa i timova. Forming. Storming. Norming. Performing. Opet četiri faze. Na početku se ljudi okupe i pokušavaju razumjeti gdje su došli, što se od njih očekuje i kakva će biti njihova uloga. To je forming. Zatim stvarni odnosi počinju izlaziti na površinu. Javljaju se razlike, trenja, borba za pozicije i različita očekivanja. Storming. Ako grupa uspije proći kroz to, razvijaju se pravila, odnosi i način zajedničkog rada. Norming. A tek tada ona može funkcionirati kao uigraniji tim i većinu energije usmjeriti prema rezultatu. Performing.³

Tu sam ih prvi put stvarno stavio jedan pokraj drugoga. Jedan model govori o pojedincu koji razvija sposobnost. Drugi o vođenju pojedinca dok razvija sposobnost. Treći o grupi koja razvija sposobnost zajedničkog funkcioniranja. Različiti autori. Različite discipline. Različiti pojmovi.

Ako ih gledam kao procese učenja, mogu ih čitati i na tri različite razine. Prvi model prati kako pojedinac razvija sposobnost i kako se ono što je u početku zahtijevalo svjestan napor s vremenom integrira do razine na kojoj ga više ne moramo stalno svjesno kontrolirati. Drugi prati kako se osoba uči i razvija na konkretnom zadatku u organizaciji, a treći kako grupa uči funkcionirati kao tim. Tri učenja, tri različita konteksta, ali na dubljoj razini isti razvojni obrazac.

Ali kad maknem etikete, što ostaje? Početak u novoj situaciji. Susret s realitetom i složenošću. Postupno uhodavanje i izgradnja nove sposobnosti. Stabilnija, samostalnija i učinkovitija izvedba. Tada mi više nije izgledalo kao tri modela koja su se slučajno našla na istoj stranici. Počeo sam ih gledati kao tri različite perspektive na isti razvojni proces. Na jednoj razini različiti. Na drugoj isti.

Ovako mi se to spojilo kada sam ih stavio u jednu tablicu. Posebno mi je važan posljednji stupac — emocionalna dinamika — način na koji taj proces opažam kroz rad s ljudima. I upravo mi je taj stupac postao zanimljiviji od samih naziva faza. Jer početak često nosi energiju. Još ne vidimo cijenu ni složenost onoga u što ulazimo. Druga faza donosi realitet, a s njim frustraciju i nesigurnost. U trećoj sposobnost već raste, ali čovjek često još provjerava samoga sebe. U četvrtoj ono što je nekada tražilo puno pažnje počinje izgledati prirodno i stabilno.

Drugim riječima, ne mijenja se samo ono što osoba može. Mijenja se i kako doživljava sebe i proces kroz koji prolazi. Tu mi je počela biti posebno zanimljiva druga faza. Ne samo zato što je neugodna, nego zato što mi se kroz godine rada činilo da upravo tamo vrlo često odlučujemo hoćemo li razvoj nastaviti ili ćemo ga prekinuti.

Ali do toga ćemo doći. Prvo je važnije pitanje kako sam uopće došao do toga da tri modela iz različitih područja gledam kao jednu cjelinu.

NLP mi je tu više način gledanja nego još jedan model

Za mene je upravo ovdje NLP važan kao pozadina priče. Pomaže mi povezati i sistematizirati različita iskustva i teorije koje nisu nužno iz NLP-a.

Ono što sam iz NLP-a godinama uzimao kao posebno vrijedan način razmišljanja jest modeliranje. Kada netko nešto uspješno radi, mogu gledati sadržaj njegove priče. Mogu slušati što govori da radi. Ali mogu se pitati i nešto drugo: kakva je struktura procesa koji proizvodi rezultat?

Što se događa prvo? Što zatim? Što se promijeni kada dobije feedback? Koje su razlike važne, a koje samo pripadaju konkretnom sadržaju? I može li se ista funkcionalna struktura pojaviti negdje drugdje pod sasvim drugim nazivom?

Ponekad to sažmem vrlo jednostavno: početnik vidi tehniku, iskusniji počinje vidjeti obrazac, a kada razumije proces više nije zarobljen u jednoj tehnici.

Meni se nešto slično dogodilo s ova tri modela. Prestao sam ih promatrati samo kao različite modele i počeo ih gledati kao različite izraze istoga dubljeg obrasca. Metaobrazac nije izgovor da zanemarimo razlike. Ali jednom kada vidimo zajedničku strukturu, događa se nešto praktično vrlo vrijedno: znanje postaje prenosivo.

Ono što razumijem u leadershipu mogu početi opažati kod djeteta koje nešto uči; ono što vidim u razvoju sportskog tima mogu prepoznati u projektnom timu; ono što sam naučio radeći s pojedincem može mi pomoći razumjeti voditelja koji prolazi kroz novu ulogu.

Takvo traženje obrazaca koji se pojavljuju na različitim razinama poslije je postalo jedna od podloga mog Fraktalnog coachinga. Fraktalno mi ovdje ne znači da je sve isto, nego da se pogled može kretati od cjeline prema strukturi i detalju, pa ponovno prema cjelini, dok provjeravam što se ponavlja i na kojoj razini ima smisla intervenirati. NLP mi daje snažnu podlogu za modeliranje i proces, fraktalni pogled traži obrazac kroz razine, a coaching vraća pitanje na cilj i konkretan sljedeći potez.

A ako želimo vidjeti koliko sve ovo vrijedi izvan tablice, najbolje je vratiti se osobi s kojom smo počeli. Marku. Jer tata je napokon kupio gitaru. I sada počinje pravi problem.

Najkritičnija faza možda nije početak nego ono što dolazi poslije

Vratimo se Marku. Tata je na kraju popustio i gitara je stigla. Možda nije baš ona koju je Marko mjesecima pokazivao u katalogu, ali dovoljno je dobra da se pred ogledalom vidi cijela budućnost. Remen preko ramena, gitara dovoljno nisko, malo ozbiljniji izraz lica i već izgleda kao da mu nedostaje samo bend. Prvih nekoliko dana gotovo je ne ispušta iz ruku. Na prvom satu učitelj mu pokaže kako je držati, kako je naštimati i nekoliko osnovnih akorda. Marko gleda njegove prste, pa svoje, i tu se prvi put pojavljuje mala pukotina u savršenoj slici. Učiteljevi prsti nekako stanu tamo gdje trebaju. Markovi redovito pritisnu još jednu žicu, promaše prag ili proizvedu zvuk koji nema previše veze s onim što sluša na pločama.

Nakon dvadesetak minuta počinju boljeti jagodice. Kad napokon uspije namjestiti jedan akord, učitelj kaže da sada treba prijeći na drugi. Marko preseli prvi prst, pa drugi, pa treći, vrati prvi jer je završio na krivom mjestu, a do tada bi pjesma koju pokušava odsvirati već završila. Prvi sat još nekako prolazi na entuzijazmu. Kod kuće vježba. Sutradan malo manje. Treći dan gitara već dio vremena stoji uz krevet, a petog se počinje pojavljivati ozbiljna sumnja da možda gitara ipak nije njegov pravi instrument. Možda bi bubnjevi bili bolji. Ritam je ionako ono što pokreće bend. Osim toga, žice na ovoj gitari su pretvrde, nešto zuji, vrat možda nije dobro podešen, a električna gitara bi sigurno bila lakša. Marko ima cijelu tehničku analizu problema. Jedino što analiza ne uključuje jest mogućnost da je sve potpuno normalno i da je upravo stigao do dijela procesa koji nije vidio dok je zamišljao cure koje padaju u nesvijest u prvom redu.

Tu se po meni događa nešto mnogo važnije od samog učenja gitare. U prvoj fazi čovjek vrlo često ima puno energije upravo zato što još nema dovoljno iskustva da vidi cijeli teren. Nova pozicija na poslu izgleda kao napredovanje. Novi fakultet izgleda kao novi život. Nova veza izgleda kao rješenje problema prethodnih veza. Novi sport, nova vještina, novi projekt — slika budućnosti je jasna, a cijena puta do nje još je uglavnom apstraktna.

Druga faza radi nešto neugodno, ali vrlo korisno: uvodi realitet. Marko više ne zamišlja gitaru. Sada je drži u rukama. Prsti ga stvarno bole. Zvuk stvarno nije dobar. Učitelj stvarno može odsvirati nešto što njemu izgleda nemoguće. Razlika između onoga što želi i onoga što trenutno može odjednom postane vidljiva.

I upravo zato mislim da je druga faza možda najkritičnija u cijelom procesu razvoja. Ne zato što je najvažnija u nekoj teorijskoj hijerarhiji, nego zato što se baš tu vrlo često odlučuje hoće li se proces nastaviti. Čovjek u drugoj fazi ne uči samo akorde, novu poslovnu proceduru, prezentiranje ili neku coaching vještinu. On istodobno uči kako reagira kada rezultat kasni, kada dobije loš feedback, kada ono što je izgledalo jednostavno postane složeno i kada više nije moguće održavati početnu sliku o sebi. Uči može li podnijeti da još nije dobar. Može li razlikovati pogrešku od osobnog neuspjeha. Može li nakon lošeg pokušaja ponovno pokušati. Može li tražiti pomoć bez zaključka da je nesposoban. Drugim riječima, uči samu vještinu, ali uči i kako prolaziti kroz frustraciju koja prati razvoj vještine.

Tu mi situacijsko vođenje postaje posebno zanimljivo. D2 se često opisuje kao trenutak u kojem je osoba već stekla nešto iskustva, ali je početni entuzijazam pao jer sada puno jasnije vidi koliko je zadatak zahtjevan. To prepoznajem stalno u poslu. Netko dođe na novu poziciju pun energije, želi pokazati što može, ima ideje i očekuje brz razvoj. Nekoliko mjeseci poslije posao više ne izgleda onako kako je izgledao na razgovoru za zapošljavanje. Pojavili su se rokovi, komplicirani odnosi, odluke bez dovoljno informacija, nezadovoljni klijenti i zadaci koje nitko nije stavio u opis radnog mjesta. Ako tada voditelj vidi samo pad motivacije, može zaključiti: „Pogrešan čovjek.“ Ako zaposlenik vidi samo vlastitu frustraciju, može zaključiti: „Pogrešna firma.“ Ponekad će oboje biti u pravu. Ali ponekad gledaju sasvim normalan dio razvoja i pogrešno ga interpretiraju kao konačnu dijagnozu.

Tu se vraćamo Markovu ocu. Najlakši odgovor bio bi odmah riješiti problem. Gitara ne ide? Dobro, kupimo bubnjeve. Bubnjevi ne idu? Probaj klavir. Ako ni klavir ne ide, možda će motor biti ono pravo. Drugi ekstrem bio bi: „Sam si to htio, sad se muči.“ Ni jedno ni drugo nije naročito inteligentno vođenje razvoja.

U našem Markovu slučaju otac se sjeti dogovora: gitaru smo kupili, školu smo upisali, izdrži do kraja semestra pa ćemo onda odlučiti. Učitelj napravi nešto drugo. Ne govori mu da je lijen, ne objašnjava mu da će jednog dana biti zahvalan i ne pokušava ga motivirati predavanjem o disciplini. Uzme dva akorda i uspori proces toliko da Marko prvi put uspije prijeći s jednog na drugi bez kaosa. Jednom zazvuči čisto. Sljedeći put opet ne. Ali sada se dogodilo nešto važno: Marko je čuo da može. To je možda malen trenutak, ali u praksi takvi trenuci odlučuju puno toga. Čovjek u drugoj fazi često ne treba da mu uklonimo cijeli problem. Treba dovoljno podrške da vidi da postoji izlaz iz problema, dovoljno strukture da može napraviti sljedeći korak i dovoljno odgovornosti da taj korak napravi sam.

Zato mi se ne sviđa ideja da je dobar trener, roditelj, coach ili menadžer onaj koji ljudima uklanja nelagodu. Ponekad je to upravo pogrešna intervencija. Razvoj bez kontakta s granicom vlastite trenutne sposobnosti teško postoji. Kad učimo, negdje moramo doći do točke na kojoj još ne možemo ono što pokušavamo napraviti. Inače zapravo ne učimo ništa novo. Tada je pitanje kakvo okruženje stvaramo oko te točke.

Postoji velika razlika između korisne frustracije i preopterećenja. Ako je zadatak toliko težak da osoba nema nikakvu šansu uspjeti, frustracija ne razvija kompetenciju nego vrlo lako razvija odustajanje. Ako je toliko lagan da nema izazova, ne razvija se ništa novo. Između ta dva ekstrema nalazi se prostor u kojem čovjek pokušava, pogriješi, nešto korigira, vidi mali napredak i počinje stjecati iskustvo da se prepreka može prijeći. To je razlog zbog kojeg mi izraz „sigurno mjesto“ u učenju nikada nije značio mjesto bez izazova. Sigurnost nije sterilnost. Sigurnost znači da mogu pogriješiti bez poniženja, dobiti feedback bez napada na osobu i pokušati ponovno. Mogu biti frustriran, ali nisam sam. Netko mi neće oduzeti zadatak čim mi postane teško, ali me neće ni baciti u vodu samo zato da naučim plivati.

Tu se vrlo prirodno pojavljuje i pitanje roditeljstva. Mi želimo da našoj djeci bude dobro. To je normalno. Ako smo se mi mučili, želimo da se ona muče manje. Ako nama roditelji nisu pomagali, mi ćemo pomagati više. Ako nisu razgovarali s nama, mi ćemo razgovarati sa svojom djecom. Ako smo bili prepušteni sami sebi, možda ćemo biti prisutni gotovo u svakom detalju njihova života. Problem nastaje samo ako iz dobre namjere prijeđemo granicu na kojoj dijete više nema dovoljno vlastitog procesa. Dijete zapne s domaćom zadaćom, a roditelj je napravi. Posvađa se s prijateljem, roditelj zove njegove roditelje. Dobije lošu ocjenu, a razgovor se odmah vodi s nastavnikom o tome kako ju promijeniti. Počne svirati gitaru, zabole ga prsti i već tražimo instrument koji će mu bolje „ležati“.

Svaka pojedina situacija može imati sasvim dobar razlog. Zanimljivije mi je drugo pitanje: gdje čovjek uči da frustracija nije isto što i katastrofa? I gdje uči da nešto može popraviti vlastitim pokušajem? To mi je puno korisnije od uobičajenog pitanja jesu li današnja djeca „razmažena“.

Djeca se prilagođavaju sustavu koji smo im mi napravili. Roditelji pritom najčešće rade ono što im se u tom trenutku čini najboljim i često pokušavaju ispraviti upravo ono što je njima nedostajalo. Ali posljedica dobre namjere i dobra posljedica nisu uvijek ista stvar. Tu opet vidim ono što me zanima kod modela: čim maknemo etikete, pojavljuje se korisnije pitanje. Ne „tko je kriv“, nego što sada treba razviti.

Ako Marko odustane od gitare zato što je nakon dva tjedna shvatio da ga glazba zapravo ne zanima, možda je to sasvim dobra odluka. Ne trebamo svaku započetu stvar pretvoriti u doživotnu obvezu. Ali ako svaki put kada dođe do prvog ozbiljnog otpora zaključi da je odabrao pogrešnu stvar, onda problem možda više nije gitara. Problem je što Marko nikada nije naučio prijeći iz druge u treću fazu. A to je sposobnost koju će trebati puno nakon što zaboravi gdje je završila njegova prva gitara.

Trebat će mu kada prvi put dobije lošu ocjenu na fakultetu. Kada na novom poslu napravi ozbiljnu pogrešku. Kada mu netko kaže da prezentacija nije bila dobra. Kada u vezi otkrije da druga osoba nije onakva kakvom ju je zamišljao. Kada mu dijete ne reagira na način na koji je očekivao. Kada posao koji je dugo želio postane puno teži nego što je izgledao izvana. U svim tim situacijama neće trebati samo znanje što napraviti. Trebat će mu iskustvo da može ostati u procesu dovoljno dugo da pronađe kako.

I tu mislim da je jedna od najvažnijih praktičnih posljedica cijelog našeg „modela modela“: ne možemo ljudima preskočiti razvojne faze. Ali možemo im pomoći da kroz njih prođu kvalitetnije. Ne sporije. Ne uz više patnje. Upravo suprotno: što učinkovitije, s boljim feedbackom, boljom podrškom, jasnijim očekivanjima i manje nepotrebnih pogrešaka. Ali bez iluzije da ćemo put od početnika do sposobnosti pretvoriti u teleport.

Marko je sada napokon prestao samo gledati gitaru. Počeo ju je učiti svirati. I prvi put dobio priliku osjetiti razliku između želje za rezultatom i razvoja sposobnosti koja do rezultata vodi.

I nije jedini sustav koji prolazi kroz takvu promjenu. Ponekad kroz iste faze ne prolazi samo čovjek. Prolazi cijela obitelj. A ponekad i cijeli tim.

Kad se ne razvija samo čovjek nego cijeli sustav

Ponekad promatramo razvoj kao nešto što se događa unutar pojedinca. Marko uči gitaru, zaposlenik uči novi posao, student uči kako položiti ispit. To je intuitivno i zato često prvo vidimo upravo tu razinu. Ali čim čovjeka stavimo u stvarni život, stvari postaju zanimljivije. Marko nije izolirani organizam koji vježba gitaru u laboratoriju. On ima roditelje, školu, prijatelje, raspored, susjede koji možda nisu oduševljeni njegovim pojačalom i obitelj koja se na neki način mora prilagoditi novoj aktivnosti. Promijenio se jedan element, a vrlo brzo počinje se mijenjati i sustav oko njega.

Najjednostavniji primjer je dijete koje kreće u prvi razred. Prije početka škole postoji ona lijepa prva faza: nova torba, pernica, fotografiranje prvog dana, upoznavanje učiteljice, možda i malo roditeljske nostalgije. Za dijete je to nova velika životna uloga. Za roditelje također. Onda nakon nekoliko tjedana počinje stvarni život: ustajanje ranije, zadaće, roditeljski sastanci, izvanškolske aktivnosti, tko vodi dijete, tko ga pokupi, što kada se razboli, kako se usklade dva posla i jedan raspored koji završava u podne. U školu, formalno, ide dijete. Ali zapravo se reorganizira cijela obitelj. Nakon nekog vremena stvari sjednu na svoje mjesto. Više se ne pregovara svako jutro gdje je torba, kada se mora krenuti i tko danas dolazi po dijete. Nastanu rutine. Ljudi nauče tko što radi, prilagode očekivanja i život ponovno počne izgledati normalno. Ono što je prije nekoliko mjeseci zahtijevalo deset telefonskih poziva i tri podsjetnika sada se događa gotovo automatski.

Sve dok se opet nešto ne promijeni. Dođe drugo dijete. Jedan roditelj promijeni posao. Obitelj se preseli. Dijete promijeni školu. Netko počne raditi u drugom gradu. I ono što je do jučer bilo stabilno ponovno postane nestabilno. To mi je važna dopuna priči o četiri faze: četvrta faza nije doživotna diploma. Ona znači da čovjek ili sustav dobro funkcionira u određenom sklopu okolnosti. Promijenimo li dovoljno važan dio tog sklopa, možemo vrlo brzo ponovno postati početnici.

Netko može deset godina biti vrhunski menadžer jednog tima, a onda preuzeti potpuno drukčiju organizaciju i odjednom otkriti da ono što je prije radilo više ne proizvodi isti rezultat. Može biti izvrsna učiteljica u jednoj školi i osjećati se gotovo kao početnica nakon prelaska u potpuno drukčiji sustav. Možemo dvadeset godina biti dobri roditelji djetetu, a onda ono uđe u pubertet i vrlo pristojno nam objasni da su naša dosadašnja rješenja zastarjela. Sposobnost nije nestala. Ali se promijenio kontekst u kojem je treba koristiti. Tu se vraćamo Messiju.

Nogomet nam daje gotovo laboratorijski čist primjer razlike između individualne kompetencije i kompetencije sustava. Možete imati jedanaest vrlo kvalitetnih igrača i još uvijek nemati kvalitetnu momčad. Svaki od njih može individualno biti na visokoj razini, ali zajedničko funkcioniranje tek treba nastati. Netko mora znati kada krenuti naprijed, a netko kada ostati. Igrači moraju naučiti kako trener razmišlja, tko gdje očekuje loptu, koliko riskiraju, kako reagiraju kada izgube posjed i što će napraviti kada plan A nakon dvadeset minuta prestane funkcionirati. To se ne vidi najbolje na fotografiji momčadi na početku sezone. Tamo svi izgledaju sjajno. Novi trener se smiješi. Novi igrač drži dres. Uprava govori o velikim ambicijama. Navijači računaju bodove koji još nisu osvojeni. Forming je vrlo fotogenična faza. Storming je manje fotogeničan.

Tada se počinje otkrivati tko će stvarno igrati, tko će sjediti na klupi, čija će ideja prevladati, tko izvodi penal, kako se dijeli status, koliko netko prihvaća novu ulogu i što se događa kada vrhunski igrač koji je godinama bio glavni odjednom mora dio prostora prepustiti drugome. Ponekad upravo dolazak boljeg igrača privremeno napravi lošiju momčad. Ne zato što je novi igrač problem, nego zato što se cijeli sustav mora ponovno organizirati oko nove stvarnosti.

To je jedna od stvari koje modeli pojedinca lako sakriju. Ako gledamo samo igrače, možemo pitati: tko je bolji, tko je motiviraniji, tko više trenira? Ako gledamo tim, pojavljuju se druga pitanja: kakvi su odnosi između uloga, kako informacije teku, što se događa nakon pogreške, postoje li nepisana pravila, gdje je povjerenje, kako grupa reagira pod pritiskom? Skup dobrih pojedinaca nije tim. Jednako kao što skup kvalitetnih odjela nije nužno kvalitetna kompanija.

Radio sam s timovima u kojima gotovo nitko nije bio „problematičan čovjek“, a sustav je svejedno proizvodio probleme. Marketing se žalio na prodaju, prodaja na operativu, operativa na upravu, a uprava je pokušavala shvatiti zašto ljudi jednostavno ne surađuju bolje. Kada sa svakim razgovarate zasebno, svačija priča ima smisla. Svaki pojedinac vidi dio realnosti iz svoje pozicije i često sasvim racionalno reagira na okolnosti koje vidi. Problem nastaje između njih. Tu mi je sistemska perspektiva puno korisnija od brzog traženja krivca. Ne pitam samo: tko radi pogrešno? Pitam i: što u ovom rasporedu odnosa proizvodi ovo ponašanje?

Ponekad osoba izgleda nekompetentno zato što radi u sustavu u kojem nema jasne informacije. Ponekad djeluje nemotivirano zato što je svaki pokušaj inicijative tijekom godina kažnjen. Ponekad voditelj izgleda pretjerano kontrolirajuće zato što je preuzeo tim u kojem se prije ništa nije završavalo bez njegove intervencije. A ponekad se cijela organizacija ponaša kao čovjek u drugoj fazi: stari način više ne radi dovoljno dobro, novi još nije razvijen, frustracija raste i svi bi najradije da se stvari vrate na ono kako su nekada bile. Ne vraćaju se uvijek. Tuckmanov izvorni model nacrtan je kao razvojni slijed, ali ja ga u praksi ne čitam kao četiri sobe kroz koje tim jednom prođe, zaključa vrata iza sebe i više se nikada ne vrati. Dovoljno velika promjena može otvoriti novi krug razvoja, a upravo mi je ta praktična mogućnost povratka i reorganizacije važna za rad sa stvarnim timovima.

Novi šef može vratiti uhodani tim u forming. Velika reorganizacija može proizvesti novi storming. Spajanje dvaju odjela može dvije funkcionalne grupe pretvoriti u jednu nefunkcionalnu. Dolazak jednog vrlo utjecajnog čovjeka može promijeniti odnose više nego promjena deset procedura.

Isto možemo vidjeti kod obitelji. Roditelji koji su se izvrsno organizirali s jednim djetetom ne moraju automatski imati spreman sustav za dvoje. Par koji dobro funkcionira dok oboje rade od devet do pet može se naći u potpuno novoj razvojnoj fazi kada jedan dobije posao s mnogo putovanja. Promaknuće koje je prvoga dana razlog za šampanjac nekoliko mjeseci poslije može postati uzrok svađe jer osoba dolazi kasnije kući, misli o poslu i tijekom vikenda i više nije dostupna na način na koji je bila prije. Je li novi posao dobar ili loš? Pogrešno pitanje. Možda je odličan posao koji zahtijeva novu organizaciju sustava.

Ista stvar događa se u odnosima. Početak veze gotovo je školski primjer prve faze. Ljudi ulaze s energijom, znatiželjom i vrlo selektivnim uzorkom podataka. Uglavnom se nalaze kada oboje žele, dolaze uređeni i pokazuju najbolje izdanje sebe. Onda se usele zajedno i znanstvena slika postaje bogatija. Otkrivamo tko ostavlja čarape gdje ne treba, tko puni perilicu na očito pogrešan način, tko smatra da su tri lonca sasvim prihvatljiv broj posuđa za pripremu jednog jajeta i zašto je netko drugi uvjeren da se pasta za zube mora stiskati baš s kraja tube. Ljubav možda nije nestala. Nestala je samo kontrolirana eksperimentalna situacija. 🙂

Sada počinje razvoj odnosa kao sustava. Treba dogovoriti novac, prostor, vrijeme, prijatelje, obitelji, kućanske poslove, tišinu, bliskost i stotinu sitnih stvari o kojima nitko nije razgovarao dok su sjedili na kavi i gledali zalazak sunca. Neke veze se tada raspadnu i dobro je da se raspadnu. Neke otkriju da se o razlikama može pregovarati, grade vlastite norme i s vremenom postaju stabilnije nego što su bile na početku. Model pritom nije presuda: svađa, loš posao ili disfunkcionalna obitelj nisu samo razvojne faze koje treba „izdržati“.

Meni je upravo tu fraktalna logika najzanimljivija. Ne zato što želim dokazati da je sve u životu isti model od četiri koraka, nego zato što isti tip pitanja možemo postaviti na različitim razinama. Što se trenutno razvija? Pojedinac? Odnos? Tim? Cijela organizacija? Na kojoj razini je zapelo? I pokušavamo li problem jedne razine riješiti intervencijom na potpuno drugoj? Možda zaposleniku ne treba još jedan trening jer problem nije u njegovoj kompetenciji nego u timu koji nema jasne uloge. Možda timu ne treba team building jer problem dolazi iz sustava nagrađivanja koji odjele stavlja jedne protiv drugih. Možda roditelju ne treba još jedna tehnika razgovora s djetetom nego razumijevanje da je cijela obitelj upravo ušla u novu fazu i da stare rutine više ne mogu ostati iste.

Takvo gledanje pomaže mi izbjeći jednu od najčešćih pogrešaka u radu s ljudima: da ono što vidim na površini odmah proglasim uzrokom. Ponekad problem stvarno jest u čovjeku. Ponekad je u odnosu. Ponekad u timu. A ponekad čovjek samo vrlo logično reagira na sustav koji više ne funkcionira kao prije.

Tu se pojavljuje još jedna paralela koju prije nisam dovoljno jasno formulirao. U našim pričama zapravo postoje dvije razvojne linije.

S jedne strane su Marko, zaposlenik i Messi: osoba koja nešto uči, razvija sposobnost ili pokušava svoju individualnu sposobnost uklopiti u veću cjelinu.

Paralelno su otac ili učitelj, menadžer i trener: osoba koja sudjeluje u razvoju nekoga drugoga.

Ali ni ta druga strana nije „gotova“. Otac uči biti otac. Menadžer uči voditi. Trener uči trenirati. Novi menadžer može biti D1 upravo u ulozi menadžera dok vodi zaposlenika koji je D3 u svojem poslu. Trener može prvi put dobiti vrhunskog sportaša i odjednom otkriti da vlastiti stari repertoar više nije dovoljan.

Na coaching ili terapiju može doći dijete, roditelj, zaposlenik, menadžer, Messi, trener, Musk — i ja. 🙂 Uloga iz koje nekome pomažemo ne znači da smo završili vlastiti proces.

I tu dolazimo do mjesta na kojem priča postaje posebno zanimljiva za današnje organizacije. Jer u posljednjih nekoliko desetljeća nije se promijenio samo jedan zaposlenik ili jedan tim. Promijenila su se očekivanja ljudi, način odgoja, odnos prema autoritetu, mogućnosti odlaska, tehnologija i cijela ideja o tome što smo spremni dati poslu zauzvrat. Menadžeri to osjećaju svaki dan. Roditelji su dijelom pomogli stvoriti tu promjenu. A najzanimljivije je što su roditelj i menadžer vrlo često — ista osoba.

Kad roditelj i menadžer sjednu u istu osobu

Kad razgovaram s menadžerima i HR ljudima, jedna se tema posljednjih godina vraća gotovo bez obzira na industriju: nova generacija zaposlenika. Razlikuju se detalji i, naravno, nisu svi mladi ljudi isti, ali rečenice su često slične. „Neće ostati duže samo zato što treba.“ „Pitaju zašto nešto rade.“ „Ako im se ne sviđa, odu.“ „Hoće feedback, ali ne prihvaćaju uvijek autoritet na način na koji smo ga mi prihvaćali.“ Ponekad se iza toga čuje frustracija, ponekad čuđenje, a ponekad iskrena nesigurnost menadžera koji je godinama uspješno vodio ljude i odjednom otkriva da njegovi provjereni potezi više ne proizvode iste reakcije. Tu mi je posebno zanimljivo koliko brzo razgovor sklizne prema pitanju: „Što nije u redu s ovom generacijom?“ Meni je korisnije postaviti drugo pitanje: u kakvom su sustavu ti ljudi odrasli i što su u njemu naučili očekivati?

Kad se sjetim vlastitog školovanja sedamdesetih i osamdesetih, odnos roditelja, djeteta i škole izgledao je drukčije nego što ga danas često susrećem. Ako sam dobio lošu ocjenu, veća je bila vjerojatnost da će razgovor početi pitanjem što ja trebam napraviti drukčije nego pitanjem što nije u redu s nastavnikom. Ne tvrdim da je taj stari sustav bio bolji. Imao je svoje ozbiljne nedostatke. Autoritet se često prihvaćao i onda kada nije zasluživao prihvaćanje, a djecu se znalo ostaviti samu s problemima s kojima nisu trebala biti sama. Ali dijete je u takvom okruženju vježbalo određenu vrstu prilagodbe: autoritet postoji, zahtjevi postoje i dio odgovornosti za snalaženje u njima pripada meni.

Sljedeća generacija roditelja često je pokušala popraviti upravo ono što je njoj nedostajalo. Ljudi koji su odrasli s manje materijalne sigurnosti radili su da njihova djeca imaju više. Oni kojima roditelji nisu imali vremena pokušavali su biti prisutniji. Oni koje se malo pitalo što žele počeli su puno više razgovarati sa svojom djecom. Oni koji su morali sami prolaziti kroz mnoge probleme željeli su pomoći prije nego što problem postane velik. Sve to ima smisla. I onda se pojavljuje nešto što mi je u sistemskom razmišljanju posebno zanimljivo: rješenje problema jedne generacije može proizvesti novi problem sljedeće generacije.

Ako mi je problem bio nedostatak podrške, mogu svojem djetetu dati više podrške. Ali između podrške i preuzimanja tuđeg procesa postoji granica. Ako sam se ja morao boriti za svaku priliku, mogu željeti da moje dijete ne mora. Ali ako mu maknem svaku prepreku, možda sam usput uklonio i neke situacije u kojima se razvija sposobnost prolaska kroz prepreku.

U praksi mi se čini da je dio mladih prilično slabo otporan na frustraciju. Godinama smo im pokušavali ukloniti prepreke, osigurati najbolje uvjete, zaštititi ih od pogrešaka i dati im više nego što smo mi imali. Ali nismo im dali dovoljno prilika da ostanu u D2 dovoljno dugo da razviju otpornost. I onda dođu na posao.

A što smo im prije toga kod kuće govorili? Roditelj svojem sinu ili kćeri kaže:
„Nemoj dopustiti da te iskorištavaju.“
„Ako te ne cijene, traži drugi posao.“
„Posao nije vrijedan tvog zdravlja.“
„Nemoj kao ja šutjeti dvadeset godina.“
„Nitko ti nema pravo govoriti s visoka samo zato što je šef.“

...a onda ujutro sjedne u automobil i ode na posao. Tamo postane menadžer. I pred njim sjedi tuđe dijete čiji su mu roditelji govorili gotovo isto. Odjednom ono pita zašto bi ostalo dva sata duže. Želi znati čemu služi zadatak. Ne impresionira ga titula sama po sebi. Ako mu posao dugoročno ne odgovara, razmišlja o odlasku. I naš roditelj, sada u ulozi voditelja, vraća se kući i kaže: „Ne znam što je s ovom novom generacijom.“

To mi je sjajan primjer zatvorene sistemske petlje.

I zato mi se čini da je srednji menadžment danas na posebno zanimljivom mjestu — često doslovno između čekića i nakovnja. Na vrhu organizacije i dalje postoje ciljevi, budžeti, rokovi, klijenti i očekivani rezultati, a uprava često razmišlja po pravilima po kojima je sama odrasla u organizaciji. S druge strane dolaze ljudi s drukčijim očekivanjima prema autoritetu, radu i granicama. Voditelj treba spojiti ta dva svijeta i ostvariti rezultat s ljudima koje stvarno ima, ne s ljudima koje bi želio imati. U starijem modelu organizacije možda je mogao računati na veću snagu formalnog autoriteta. „Treba napraviti“ bilo je bliže kraju razgovora. Danas kod dijela zaposlenika to tek otvara razgovor: zašto, do kada, što je prioritet, tko je odlučio, što dobivam, ima li drugi način? Voditelj koji je svoju karijeru izgradio u jednom sustavu može te promjene doživjeti kao pad radne etike ili osobni gubitak autoriteta. A možda se događa nešto drugo: njegov vlastiti repertoar upravljanja upravo je ušao u novu razvojnu fazu.

Tu se meni ponovno vraća naš model. Možda nije samo novi zaposlenik D2. Možda je i menadžer D2. Možda je čak dio organizacijske kulture u nekoj vrsti storminga. Stari obrasci više ne daju pouzdano isti rezultat, a novi još nisu uhodani. Svi znaju da nešto treba promijeniti, ali nitko još nema potpuno stabilan odgovor kako. Uprava želi rezultat. Menadžer pokušava održati standard. Zaposlenik traži drugačiji odnos prema radu. HR pokušava spojiti tri svijeta i često završi organizirajući još jednu radionicu o generacijama.

Možemo se slagati ili ne slagati s tim očekivanjima. Organizacija također ima pravo reći što određena uloga stvarno zahtijeva. Neki poslovi imaju noćne smjene. Neki projekti imaju teške rokove. Neke razine stručnosti jednostavno zahtijevaju godine rada. Nitko nije ukinuo realitet zato što se promijenila generacija. Ali upravo tu dobar menadžer ponovno radi ono što smo vidjeli kod Markova učitelja gitare: ne uklanja zahtjevnost, nego traži način da zahtjevnost ima smisla i da osoba kroz nju razvija sposobnost. To je mnogo zahtjevnije od starog „zato što sam ja rekao“. I možda je mnogo bolje. Jer formalni autoritet može proizvesti poslušnost, ali ne mora proizvesti kompetenciju, odgovornost ni samostalnost. Ako želim čovjeka koji će jednoga dana biti D4, ne mogu ga cijelo vrijeme tretirati kao nekoga tko samo izvršava moje upute. Negdje mu moram prenijeti odgovornost. Moram dopustiti da donese odluku, pogriješi, dobije feedback i nauči nešto što se ne može naučiti iz mojeg sažetka.

Tu se zatvara još jedan zanimljiv krug između roditeljstva i menadžmenta. Roditelj želi odgojiti odraslu osobu koja će moći samostalno živjeti. Menadžer želi razviti stručnjaka koji će moći samostalno raditi. U oba slučaja lako je kratkoročno biti učinkovitiji tako da ja riješim problem. Ja znam brže napisati domaću zadaću. Ja znam brže napraviti Excel. Ja znam što treba reći klijentu. Ako uvijek interveniram čim zapne, rezultat će možda danas biti bolji. Ali što sam razvio? To pitanje koristim često jer nas vraća s rezultata na proces. Ako je jedini kriterij današnji output, najiskusnija osoba trebala bi napraviti gotovo sve. To je najbrže. Ali organizacija koja tako radi može godinama imati vrlo sposobnog šefa i vrlo ovisan tim. Obitelj može imati roditelja koji rješava svaki problem i dijete koje nikada nije moralo otkriti što ono može napraviti kada roditelj nije tu. Kratkoročna efikasnost i dugoročni razvoj nisu uvijek ista stvar.

A tehnologija je upravo tu otvorila potpuno novu razinu problema. Jer danas više nije samo roditelj ili menadžer taj koji može riješiti problem umjesto nas. Imamo alat koji u nekoliko sekundi može napisati tekst, napraviti prezentaciju, sažeti knjigu, analizirati podatke, složiti plan, napisati kod, pa čak i proizvesti nešto što na prvi pogled izgleda mnogo bolje nego što bismo mi sami mogli. I ponovno se pojavljuje isto pitanje: Jesmo li brže došli do rezultata — ili smo preskočili dio procesa kroz koji se razvija sposobnost?

Daj mi sažetak

U posljednje vrijeme na treninzima i u razgovorima s ljudima iz kompanija sve češće čujem jednu rečenicu koja mi je postala gotovo simbol vremena: „Daj mi sažetak.“ Ne mislim da je sažetak loša stvar. Naprotiv, koristim ih i sam. Kada neko područje već dobro poznajem, sažetak mi može uštedjeti vrijeme, brzo vratiti strukturu ili pomoći da odlučim gdje vrijedi ići dublje. Problem nastaje kada sažetak prestane biti pomoć za razumijevanje i postane zamjena za proces kroz koji razumijevanje nastaje.

Danas je ta mogućnost mnogo veća jer umjetna inteligencija može u nekoliko sekundi sažeti dokument, napisati tekst, složiti prezentaciju ili predložiti rješenje. To je fantastično i nemam nikakvu potrebu romantizirati nepotreban trud. Ako alat može ukloniti korak koji je samo trenje, neka ga ukloni. Ali nisu svi koraci jednako nevažni. Neki su samo put do rezultata, a kroz neke se upravo razvija sposobnost koja će nam kasnije trebati.

Zamislimo ponovno Marka. Ako aplikacija umjesto njega odsvira savršenu gitarsku dionicu, dobili smo glazbu. Ako mu je cilj imati glazbu, problem je riješen. Ali ako mu je cilj postati gitarist, aplikacija je riješila drugi problem. Rezultat postoji, a sposobnost možda ne postoji. Ista razlika vrijedi za čovjeka koji dobije odličnu prezentaciju, analizu ili sažetak, ali još nema dovoljno iskustva da procijeni što je u tom outputu dobro, što pogrešno i što bi napravio kada situacija više ne odgovara predlošku.

Pitanje je samo što ovdje zapravo želimo razviti. Ako mi treba izvještaj do petka, možda mi je najvažnije da izvještaj bude dobar. Ako razvijam juniora koji će jednoga dana samostalno donositi odluke, onda me zanima i što se događa između zadatka i rezultata. Tu se ponovno vraćamo na razliku koja mi je godinama važna: znati nije isto što i moći.

Zato mi je za ovu priču dovoljno jedno pitanje. Ne „može li AI ovo napraviti?“ — vrlo često moći će. Puno je zanimljivije: „Što želimo da čovjek može nakon što AI to napravi?“ I onda se vraćamo modelu, razvojnoj fazi i vrsti pomoći koja osobi sada stvarno treba.

Što zapravo radimo kada nekome pomažemo da se razvije?

Kad jednom počnem gledati razvoj na ovaj način, mijenja se i pitanje koje postavljam u coachingu, treningu ili radu s menadžerima. Više me ne zanima samo što je problem. Zanima me i gdje se osoba nalazi u odnosu na ono što želi napraviti, što već ima na raspolaganju i kakva joj je intervencija u ovom trenutku stvarno potrebna. Dvoje ljudi mogu izvana imati isti problem, a trebati potpuno različitu pomoć. Jednome treba više znanja, drugome praksa. Jednome treba podrška da izdrži razdoblje nesigurnosti, drugome netko tko će ga prestati spašavati. Trećemu možda ne nedostaje nikakva nova sposobnost — samo joj nema pristup u kontekstu u kojem je sada treba. To posljednje u coachingu vidim iznenađujuće često. Netko mi kaže da nema strpljenja. Malo razgovaramo i otkrijemo da na poslu može pola sata smireno razgovarati s nezadovoljnim kupcem, slušati ga, postavljati pitanja i tražiti rješenje. Onda dođe kući, partner kaže dvije rečenice na pogrešan način i nakon trideset sekundi više nema ni slušanja ni pitanja ni traženja rješenja. Sposobnost očito postoji. Problem nije „nemam strpljenja“. Problem je da ono što osoba može u jednom kontekstu nije jednako dostupno u drugom.

Slično je s čovjekom koji u razgovoru jedan-na-jedan govori jasno, prirodno i zanimljivo, a onda stane pred pedeset ljudi i odjednom ne zna što bi s rukama, glas mu se promijeni i pola onoga što zna nestane iz glave. Ne treba mu netko objašnjavati od početka kako se govori. Već govori. Zanimljivije je pitanje: što se promijenilo između ova dva konteksta i kako prenijeti ono što već funkcionira? Upravo tu mi je NLP godinama bio posebno koristan. Ne kao zbirka trikova, nego kao disciplina gledanja razlika koje čine razliku. Što čovjek radi kada mu nešto uspijeva? Što tada vidi, čuje, očekuje, na što obraća pažnju? Kako organizira vlastito iskustvo? I što se od toga promijeni u situaciji u kojoj više ne može ono što inače može? Ponekad je mnogo elegantnije pronaći postojeći resurs i učiniti ga dostupnim u novom kontekstu nego čovjeku pokušavati izgraditi potpuno novu sposobnost koju već ima. Ali nije uvijek tako. Ponekad sposobnost stvarno tek treba razviti. Zato mi je važna razlika između resursa koji postoji, ali mu nemamo pristup i kompetencije koja još ne postoji dovoljno. Ako Marko nikada nije držao gitaru, neću mu pomoći tako da ga pitam da pronađe stanje u kojem se već osjeća kao Eric Clapton. Možemo raditi s motivacijom, samopouzdanjem i frustracijom, ali njegovi prsti svejedno moraju naučiti ono što još ne znaju. S druge strane, ako nakon tri godine dobro svira kod kuće, a na prvom nastupu se raspadne od treme, onda više ne radimo prvenstveno na akordima. Radimo na tome da sposobnost koju već ima postane dostupna pod drugim uvjetima.

Jedna od NLP pretpostavki koju godinama koristim kaže da ljudi imaju resurse potrebne za uspjeh. U coachingu mi je korisna jer me tjera da najprije tražim ono što već postoji. Ali ne postoji besplatan ručak. Imati resurs nije isto što i razviti sposobnost, a imati potencijal nije isto što i napraviti rezultat.

To je jedna od stvari koje mi se sviđaju kod dobrog coachinga: ne polazi od pretpostavke da svaki problem traži novu tehniku. Ponekad treba znanje. Ponekad iskustvo. Ponekad promjena uvjerenja ili perspektive. Ponekad bolja struktura zadatka. Ponekad feedback. Ponekad odmor. Ponekad više odgovornosti, a ponekad manje. A ponekad treba vrlo jednostavno reći čovjeku da još nije dovoljno vježbao. Nije naročito spektakularno, ali često je točno.

Tu se naš model četiri faze meni pretvara iz zanimljive usporedbe u vrlo praktičnu mapu. Ako je osoba na početku, obično joj treba više jasnoće i strukture. Ako je već pokušala i sada je u frustraciji, često joj treba kombinacija jasnog feedbacka, podrške i dovoljno malih iskustava uspjeha da može nastaviti. Kako sposobnost raste, pretjerana kontrola počinje smetati. Ono što je bilo korisno početniku postaje ograničavajuće iskusnijem čovjeku. A kada je netko stvarno kompetentan i samostalan, jedan od najgorih načina vođenja jest ponašati se prema njemu kao da još uvijek mora pitati za dopuštenje za svaki korak. To zvuči očito kada je ovako napisano. U praksi nije. Menadžeri često imaju svoj preferirani stil. Netko voli detaljno kontrolirati jer mu to daje sigurnost. Drugi mrzi mikromenadžment i svima odmah daje veliku autonomiju. Treći je odličan motivator pa pokušava motivirati i čovjeka kojem ne nedostaje motivacija nego konkretno znanje. Četvrti vjeruje da odrasle ljude ne treba „držati za ruku“, pa početniku da vrlo općenit zadatak, nestane tri tjedna i onda se iznenadi rezultatom. Problem nije nužno u stilu. Problem je kada isti stil koristimo bez obzira na razvojnu situaciju.

Ista stvar vrijedi za coaching. Ako svaki razgovor završava pitanjem „A što ti misliš da trebaš napraviti?“, to može biti sjajno s osobom koja već ima dovoljno iskustva i treba prostor da sama organizira svoje razmišljanje. S početnikom koji uopće ne zna koje su mu opcije to ponekad postane elegantan način da mu ne damo informaciju koju doista treba. Coaching nije natjecanje u tome tko će uspjeti dati najmanje odgovora. Pitanje je što toj osobi sada pomaže da napravi sljedeći razvojni korak.

Kada vodim trening, jedan od mojih zadataka nije samo objasniti model. Zapravo je to često lakši dio. Teže je osmisliti dovoljno dobru situaciju u kojoj čovjek može iskusiti razliku između onoga što radi sada i onoga što bi mogao raditi drukčije, a zatim imati dovoljno prostora da to nekoliko puta pokuša bez osjećaja da polaže završni ispit pred komisijom. Zato sam uvijek bio sumnjičav prema edukacijama u kojima se gotovo sve događa između predavača i PowerPointa. Ljudi mogu izaći zadovoljni, imati punu bilježnicu i čak iskreno reći da su mnogo naučili. Ali pitanje koje me zanima dolazi dan ili tjedan kasnije: što od toga sada mogu napraviti drukčije? Upravo zbog toga u svojem radu stalno vraćam demonstraciju, pokušaj, feedback, korekciju i novi pokušaj. Nekada je potrebno nešto pokazati pred cijelom grupom. Nekada osobu pustiti da proba. Nekada prekinuti i vratiti pola koraka unatrag. Nekada joj ne treba još objašnjenja nego samo dovoljno vremena da sama primijeti što se događa.

Tu mi je godinama posebno zanimljiv Ante Kostelić. Za mene je on jedan od najboljih primjera onoga što znači biti trener, upravo zato što njegova priča nije samo skijaška. Bio je svestran sportaš, ponajprije rukometaš, a kao trener je još sedamdesetih s rukometašicama Osijeka ostvarivao ozbiljne rezultate: uveo ih je u prvu ligu i 1978. s njima osvojio Kup Jugoslavije. U kasnijem osvrtu na njegov rukometni rad citirana je rečenica koja mi gotovo savršeno sjeda uz cijelu temu ovog poglavlja: „San mi je bio pomoću treninga stvoriti ekipu koja može igrati i bez mene.“ Teško mi je pronaći bolju provjeru dobrog razvoja: jesam li ljude učinio ovisnijima o sebi ili sposobnijima bez mene?

Kasnije, s Janicom i Ivicom, radio je u uvjetima koji su bili daleko od idealnih. Dokumentirane su epizode u kojima su zbog manjka novca spavali u šatoru uz skijališta, a ljetne pripreme na Mljetu i Badiji uključivale su trčanje po kamenju, vježbe ravnoteže na balvanima i skokove sa stijena u more. Zanimljivo je da reportaža s Mljeta iz 2006. ne opisuje beskonačni ljetni dril: formalnog treninga bilo je oko dva sata dnevno, uz mnogo odmora, ali je sam način života, kretanja i boravka u tom okruženju bio dio pripreme. U drugom prikazu njegove trenerske filozofije stručnjaci taj pristup opisuju kao „smart and hard“ — pametno i naporno — te objašnjavaju kako su neuobičajene vježbe služile razvoju ravnoteže, fokusa, angažiranosti i prilagodbe nepredvidivosti skijanja.

Ovdje počinje moja interpretacija. Kada gledam taj način rada, vidim trenera koji složenu izvedbu rastavlja na manje sposobnosti, traži gdje ih može razvijati u uvjetima koje ima, a zatim ih ponovno vraća u cjelinu. Ne znam je li Ante Kostelić to ikada formulirao tim riječima i ne tvrdim da je radio po nekakvom „fraktalnom“ modelu. To je ono što ja kao trener i modelar prepoznajem u njegovu radu: pitanje nije samo „što ćemo danas vježbati?“, nego „što ovom vježbom razvijamo i gdje će se ta sposobnost poslije pojaviti?“⁷

To pitanje koristim puno šire od treninga. Kad menadžer napravi posao umjesto zaposlenika: što je upravo razvio? Kad roditelj riješi problem umjesto djeteta: što je upravo razvio? Kad trener dva sata objašnjava nešto što polaznici nisu pokušali: što je upravo razvio? Kad AI napravi savršenu prezentaciju umjesto juniora: što je upravo razvijeno — prezentacija ili junior?

Nekada je odgovor sasvim legitiman: danas mi treba rezultat. Nije svaki trenutak razvojna situacija. Ako avion treba sletjeti, neću pilotu početniku dati kontrolu zato što želim njegov osobni rast. Ako klijent za dva sata treba kritičan izvještaj, možda će ga napraviti najiskusnija osoba. Ali ako svaki put biramo samo najbrži put do današnjeg rezultata, jednog dana možemo otkriti da smo vrlo učinkovito proizveli sustav u kojem nitko novi nije dovoljno razvio sposobnost za sutrašnji rezultat.

Tu se za mene praktični dio „modela modela“ svodi na nekoliko pitanja koja gotovo uvijek vrijedi imati negdje u pozadini, čak i kada ih ne izgovorim naglas: gdje se čovjek nalazi u odnosu na konkretan zadatak; što već može, a što još ne može; je li problem nedostatak sposobnosti ili pristupa postojećem resursu; koliko mu sada treba strukture, koliko podrške, koliko izazova i koliko autonomije; te, možda najvažnije, što će nakon ove intervencije moći sam što prije nje nije mogao?

To posljednje pitanje čuva coaching, trening i leadership od jedne vrlo primamljive pogreške: potrebe da pokažemo koliko smo mi dobri. Coach koji je riješio klijentov problem može izgledati genijalno. Menadžer koji je uskočio i spasio projekt može ispasti heroj. Roditelj koji je sve sredio može se osjećati korisno. Trener koji ima odgovor na svako pitanje može ostaviti odličan dojam. Ali ako je cilj razvoj druge osobe, moj rezultat nije samo ono što smo riješili danas. Moj rezultat je i ono što toj osobi sutra više ne trebam rješavati ja.

I tu se vraćam nečemu što mi je s vremenom postalo osnova Fraktalnog coachinga. Kada na površini vidim problem, pokušavam ne zalijepiti se odmah za sadržaj. Gledam proces. Tražim gdje se slična struktura već pojavljuje, na kojoj razini sustava, gdje postoje resursi, gdje je feedback petlja i koja bi najmanja promjena mogla napraviti razliku na više mjesta.

Zanimljivo je da smo i u ovom poglavlju do Fraktalnog coachinga došli gotovo istim putem. Počeli smo s dječakom koji želi svirati gitaru. Prešli na menadžera koji razvija stručnjaka. Zatim na Messija i razvoj tima. Onda na obitelj, organizaciju, generacije i umjetnu inteligenciju. Sadržaj se stalno mijenjao. Ali pitanje ispod sadržaja ostajalo je začuđujuće slično: kako nešto prelazi iz potencijala u sposobnost — i što tom procesu u pojedinoj fazi treba? A možda je sada vrijeme da se vratimo na početak i vidimo što smo zapravo dobili kada smo tri odvojena modela prestali gledati kao tri odvojene tablice.

Model modela

Kad smo krenuli, imali smo tri priče koje na površini gotovo nemaju nikakve veze. Marko želi naučiti svirati gitaru. Menadžer želi od početnika razviti samostalnog stručnjaka. Messi može biti genij s loptom, ali njegov rezultat i dalje ovisi o tome može li se skup vrhunskih pojedinaca razviti u vrhunski tim. Jedno pripada učenju, drugo leadershipu, treće dinamici grupa. Mogli bismo ih uredno smjestiti u tri različita poglavlja u tri različita priručnika i nikada ih više ne povezati. I možda ništa ne bismo pogriješili.

Svaki od ta tri modela ima vlastitu svrhu i svoju razinu promatranja. Upravo zato mi nije zanimljivo tvrditi da su „zapravo isti“ tako da nasilno izjednačimo svaku fazu sa svakom drugom. Nisu isti na toj razini. Tuckman ne govori o istoj stvari kao razvoj kompetencije, a Situacijsko vođenje nije teorija razvoja obitelji niti recept za odgoj djece. Ali možemo promijeniti razinu pitanja. Umjesto da pitamo o čemu model govori, možemo pitati kakvu strukturu procesa opisuje. Kada to napravim, ispod različitih naziva počinjem prepoznavati vrlo sličan oblik: ulazak u novu situaciju, susret s njezinom stvarnom složenošću, postupno organiziranje novih sposobnosti i odnosa te stabilnije funkcioniranje kada ono što je nekada bilo novo postane integrirano. Zato mi je ona formulacija važna: nisu isti modeli na jednoj razini, a jesu na drugoj.

To je ujedno razlog zbog kojeg volim modele, ali im ne vjerujem slijepo. Model je karta. Ako je dobra, omogućuje mi da na terenu vidim nešto što bih bez nje možda propustio. Ako se zaljubim u kartu više nego u teren, počinjem gurati stvarnost u četiri uredne kutije samo zato što sam ih nacrtao na papiru. Dobar model ne mora biti cijela istina o stvarnosti da bi dobro modelirao neki njezin aspekt. Ljudi nemaju obvezu razvijati se prema našim PowerPointima. Tim može negdje zapeti, vratiti se, ubrzati, proći neke faze vrlo blago ili doživjeti promjenu koja ga ponovno destabilizira. Netko će gitaru stvarno ostaviti nakon dva mjeseca i možda će to biti najbolja odluka koju je mogao donijeti.

Nakon više od dva desetljeća rada s ljudima sve me manje zanima koliko model dobro izgleda na slajdu, a sve više pomaže li mi pred konkretnom osobom ili sustavom vidjeti nešto korisno. To je za mene jedna od važnih razlika između korištenja modela i skupljanja modela. Možemo naučiti stotinu akronima, matricu za svaku situaciju i još nekoliko certifikata koji potvrđuju da smo ih naučili. To još uvijek ne znači da ćemo pred konkretnom osobom prepoznati što se događa. Majstorstvo počinje tamo gdje prestajemo pitati samo „koju tehniku ovdje trebam primijeniti?“ i počinjemo opažati strukturu situacije.

Upravo je to dio NLP-a koji me od početka najviše zanimao: modeliranje. Ne kao ideja da treba kopirati tuđe ponašanje, nego kao pokušaj da ispod vidljivog rezultata razumijemo organizaciju procesa. Što osoba opaža? Kako razlikuje važno od nevažnog? Što radi prvo, a što nakon toga? Kako koristi feedback? Koja promjena mijenja cijeli obrazac? Što je specifično za sadržaj, a što se možda može prenijeti u neki potpuno drugi kontekst? Jednom kada počnemo tako gledati, granice disciplina postanu nešto propusnije. Ne nestanu, ali prestanu biti zidovi. Model koji sam upoznao u leadershipu može mi pomoći postaviti bolje pitanje u coachingu. Nešto što sam primijetio radeći s pojedincem može mi otvoriti pogled na tim. Problem koji izgleda kao osobni nedostatak može se pokazati kao posljedica odnosa ili sustava, dok problem koji cijela organizacija pokušava riješiti novom procedurom ponekad uopće nije proceduralan.

To je i jedan od korijena onoga što sam poslije počeo zvati Fraktalnim coachingom. Naziv je manje važan od načina gledanja. Fraktal mi je bio korisna metafora jer u prirodi i matematici označava strukture kod kojih se neki obrazac pojavljuje na različitim razinama. Čovjek, odnos, tim i organizacija nisu matematički fraktali; metafora mi služi za nešto praktičnije: može li se ista organizacija problema ili procesa pojaviti na nekoliko razina sustava i možemo li je prepoznati dovoljno rano da ne liječimo simptom na pogrešnom mjestu?

Tu mi je posebno važna sposobnost kretanja između velike i male slike. Mogu gledati čovjeka koji kasni s projektom i pitati što on osobno radi; zatim otići jednu razinu više i pogledati odnos s voditeljem; još jednu razinu više i vidjeti kako tim donosi odluke, kako su postavljeni prioriteti i što organizacija nagrađuje. Onda se ponovno vratiti pojedincu i provjeriti što od svega toga zaista utječe na njegov sljedeći potez. Za mene je to gotovo prirodan ritam: cjelina, struktura, detalj, pa ponovno cjelina. Nekada je intervencija mala, ali se nalazi na mjestu s velikim učinkom. Nekada pokušavamo popraviti pojedinca jer je puno lakše poslati jednu osobu na trening nego priznati da sustav proizvodi ponašanje koje nam se ne sviđa.

To je isti razlog zbog kojeg mi je ona roditelj–menadžer petlja toliko zanimljiva. Na jednoj razini imamo individualne vrijednosti i odluke: roditelj želi zaštititi svoje dijete, zaposlenik želi normalne granice, menadžer želi rezultat. Na drugoj razini te sasvim razumljive odluke zajedno proizvode novu konfiguraciju sustava, a onda se ljudi čude ponašanju koje je iz te konfiguracije nastalo. Nitko nije nužno napravio „krivu stvar“, a svejedno imamo novi problem. Kada ga pokušamo riješiti starim receptom, često samo pojačamo ono što smo htjeli smanjiti. Takve petlje su mi zanimljivije od jednostavnih uzroka. Možda je upravo zato ovaj tekst završio puno dalje od gitare. Marko nam je trebao da vidimo razvoj sposobnosti. Menadžer da vidimo kako se intervencija mora mijenjati kako osoba raste. Messi da shvatimo da pojedinačna izvrsnost nije isto što i sposobnost sustava. Onda su se pojavili roditelji, obitelji, nove generacije, organizacije i umjetna inteligencija — jer ista pitanja počinju iskakati gdje god postoji razvoj.

Što trenutno ne vidimo zato što smo još na početku? Što se dogodi kada početna slika udari u realitet? Kako reagiramo na frustraciju? Kada nam treba više pomoći, a kada pomoć počinje smetati? Što mora postati naše, a ne ostati nešto što umjesto nas radi učitelj, roditelj, menadžer, coach ili danas AI? I što se događa sa sustavom oko nas dok se mi mijenjamo?

Ako postoji praktična vrijednost ovog „modela modela“, onda nije u tome da smo dobili još jednu tablicu. Imamo ih dovoljno. Vrijednost je u tome što nekoliko naizgled odvojenih područja sada možemo promatrati kroz zajedničku strukturu, a onda se ponovno vratiti u konkretan kontekst s boljim pitanjima. To je, uostalom, jedini test modela koji mi je u praksi stvarno važan: pomaže li mi napraviti bolju intervenciju?

Ako mi model samo omogućuje da čovjeku objasnim zašto se ponaša tako kako se ponaša, može biti intelektualno zanimljiv. Ako mi pomogne prepoznati da početniku treba više strukture, frustriranoj osobi drugačiji oblik podrške, sposobnom čovjeku više prostora, timu novu rundu dogovaranja nakon velike promjene, roditelju malo manje spašavanja ili menadžeru drukčiji način rada s ljudima — tada model počinje vrijediti. U praksi taj ciklus često izgleda jednostavno: opažaj, pokušaj razumjeti strukturu, djeluj, gledaj feedback, prilagodi i ponovno provjeri.

A ponekad mi kaže i da ne interveniram. To je dio koji lako zaboravimo. Kada imamo alat, sve počne izgledati kao situacija za alat. Coach želi coachati, trener trenirati, menadžer upravljati, roditelj pomoći. Nekada je najbolja intervencija pustiti čovjeka da pokuša još jednom. Dopustiti timu da sam riješi konflikt koji može riješiti. Ne odgovoriti odmah na pitanje na koje osoba može pronaći odgovor. Ne ukloniti svaku neizvjesnost samo zato što nam je neugodno gledati nekoga dok se s njom nosi. Razvoj zahtijeva podršku, ali zahtijeva i prostor.

Možda se upravo tu spajaju sve niti ovog poglavlja. Marku nije trebala gitara koja sama svira. Trebao mu je učitelj koji će zadatak učiniti dovoljno izvedivim da može napredovati, ali ne toliko laganim da umjesto njega odradi ono što njegovi prsti tek trebaju naučiti. Novom zaposleniku ne treba šef koji će mu zauvijek govoriti svaki sljedeći korak. Timu ne treba trener koji će umjesto njega riješiti svaki odnos. Djetetu ne treba roditelj koji će maknuti svaki kamen s puta. A nama s umjetnom inteligencijom neće koristiti ako svaki put kada možemo dobiti rezultat zaboravimo pitati koju sposobnost ipak želimo sačuvati i razviti u čovjeku.

Zato se na kraju vraćam na Marka. Ne znam hoće li jednog dana stvarno završiti na pozornici. Možda će nakon šest mjeseci zaključiti da ipak više voli bubnjeve. Možda će gitara ostati hobi. Možda će je nakon dvadeset godina ponovno pronaći u ormaru i sjetiti se da su ga nekada boljeli prsti zbog tri akorda koje danas odsvira bez razmišljanja. Ali ako je kroz taj proces naučio nešto više od ta tri akorda — kako izgleda biti početnik, što se događa kada početni entuzijazam nestane, kako koristiti feedback, ostati dovoljno dugo uz problem i postupno pretvoriti nešto teško u nešto što može — onda je iz škole gitare ponio puno više od glazbe.

Isto vrijedi za menadžera. Njegov posao nije samo dobiti rezultat od ljudi koje danas ima, nego sudjelovati u tome da ljudi sutra mogu nešto što danas još ne mogu. A Messi nas podsjeća na posljednji komad slagalice: čak i kada razvijemo vrhunske pojedince, tek trebamo razviti odnose i sustav u kojem njihova sposobnost može postati zajednički rezultat.

Tri priče. Tri modela. Četiri faze koje se pojavljuju pod različitim imenima. I jedno pitanje koje mi se kroz godine rada stalno vraća:

Možda je to najkraći opis načina na koji danas gledam coaching, trening i razvoj ljudi. Ne tražim još jednu tehniku za još jednu situaciju. Pokušavam prepoznati obrazac, razumjeti razinu na kojoj se pojavljuje i pronaći intervenciju dovoljno preciznu da čovjeku ili sustavu pomogne napraviti sljedeći korak.

I zato mi se na kraju vraća jedna priča iz Nigera.

Početkom osamdesetih australski agronom Tony Rinaudo radio je na obnovi degradiranog zemljišta. Godinama se pokušavalo saditi nova stabla, ali velik dio sadnica nije preživljavao. Onda je Rinaudo pažljivije pogledao niske „grmove“ koji su rasli po poljima. Mnogi nisu bili grmovi. Bili su izdanci stabala iz živih korijenskih sustava — stabala koja su se iznova pokušavala razviti, ali su ih ljudi rezali, spaljivali ili puštali stoku da ih pase.

Ispod onoga što je izgledalo kao gotovo gola zemlja nalazila se „podzemna šuma“. Nije trebalo samo dodavati novo. Trebalo je prepoznati ono što već postoji, zaštititi ga i promijeniti uvjete u kojima pokušava rasti. Iz tog je uvida nastao pristup Farmer Managed Natural Regeneration, koji se poslije proširio na velika područja Sahela.

Ponekad nije najzanimljivije pitanje što čovjeku još trebamo dodati. Ponekad je zanimljivije vidjeti što je već živo ispod površine — i što mu sustav trenutno ne dopušta da izraste.

Modeli. Obrasci. Praksa.

Bilješke o modelima, autorstvu i izvorima

Tri modela i moja usporedba

Ovo poglavlje povezuje nekoliko modela koji nisu nastali zajedno i čiji ih autori nisu razvijali kao dijelove jedne teorije. Model četiri faze razvoja kompetencije, Situacijsko vođenje i Tuckmanov model razvoja grupa ovdje stavljam jedan uz drugi zato što u njima prepoznajem sličnu strukturu razvoja. Ta usporedba, kao i emocionalna dinamika koju povezujem s pojedinim fazama, moja je interpretacija nastala kroz praksu. U pripremi ovog teksta pronašao sam vanjsku literaturu koja neke dijelove te usporedbe podupire — posebno paralelu između modela kompetencije i Situacijskog vođenja — ali nije pronađen izvor koji bi tvrdio da su sva tri modela jedna teorija. To i nije tvrdnja ovog eseja.

Ne tvrdim da su to isti modeli u sadržajnom smislu niti da njihovi autori zastupaju ovu zajedničku interpretaciju. Na jednoj razini modeli su različiti; na procesnoj razini ja u njima prepoznajem sličan razvojni obrazac. To razlikovanje mi je važno i zato što model može biti vrlo koristan bez tvrdnje da predstavlja konačnu istinu o čovjeku ili sustavu.

ADKAR ne uključujem u glavnu trojku modela. Ostavljam ga u izvorima kao dodatnu ilustraciju razlike između toga da čovjek zna da se nešto treba promijeniti, želi promjenu i zna što treba napraviti te toga da novu sposobnost stvarno može koristiti i održati.

Peta disciplina

Peter Senge u The Fifth Discipline među zakonima sistemskog mišljenja navodi formulaciju „Today’s problems come from yesterday’s ‘solutions’.“ U tijelu teksta koristim je kao kratko sidro uz sistemsku ideju da rješenje na jednoj razini ili u jednom vremenu može postati izvor novog problema kasnije.

Osobna bilješka: Petu disciplinu kupio sam 1998. u Engleskoj, dok sam bio na NLP Master treningu, nakon što mi je o njoj pričao jedan od polaznika. Imao sam i veliku radnu knjigu, The Fifth Discipline Fieldbook, uz nju. To nije literatura koju sam sada naknadno pronašao da potvrdi ovaj tekst; dio je mojeg konteksta sistemskog razmišljanja još od tada.

Fraktalni coaching

Fraktalni coaching spominjem zato što je ovaj način promatranja različitih razina sustava jedan od temelja mojeg pristupa. Nazivom opisujem vlastiti način povezivanja coachinga, NLP modeliranja i sistemskog gledanja: traženje procesa i obrazaca koji se mogu pojavljivati kod pojedinca, u odnosu, timu ili organizaciji, te vraćanje iz velike slike prema konkretnoj intervenciji. Ne tvrdim da sam izmislio sistemsko razmišljanje, fraktale ili ideju prepoznavanja obrazaca; moj autorski doprinos nalazi se u načinu na koji ih povezujem, organiziram i koristim u radu.

Ta razvojna linija nije nastala zbog ovog teksta. Jedan jasan, datirani javni trag postoji iz 2017.: na PMI Dayz konferenciji u Osijeku održao sam predavanje „Ivan Petric: NLP – leadership – coaching – fraktali: WTF?“ u trajanju oko 50 minuta, a cijela snimka ostala je dostupna na YouTube kanalu organizatora. Taj trag koristim kao dokument razvoja vlastite ideje, ne kao tvrdnju da nitko prije mene nije razmišljao o obrascima, sustavima ili fraktalima.⁸

S vremenom se okvir mijenjao, dobivao nove primjene i postajao precizniji. Upravo zato mi web kao živi sloj znanja ima smisla: uz osnovni tekst mogu ostati povezani stariji video, grafike, kasniji tekstovi, novi primjeri i buduće korekcije.

Generacije, roditeljstvo i promjene u svijetu rada

Citat „Teška vremena stvaraju jake ljude...“ koristim kao aforizam koji zaoštrava pitanje odnosa između uvjeta i razvoja, a ne kao znanstveni zakon o generacijama. G. Michael Hopf navodi da ga je napisao tijekom rada na romanu Those Who Remain, nadahnut literaturom o generacijskim ciklusima.

Dio poglavlja o roditeljstvu, mlađim generacijama i promjenama očekivanja prema radu nastao je prvenstveno iz mojih opažanja i iz razgovora s ljudima s kojima radim. Nisam najprije pročitao teoriju o generacijama pa je zatim počeo prepoznavati u ljudima oko sebe. Proces je išao obrnutim putem: prvo sam nešto opažao, a tek tijekom pripreme ovog teksta počeo tražiti istraživanja koja bi mogla pokazati ima li to opažanje širu podlogu, treba li ga učiniti preciznijim ili mu nešto proturječi.

Primjerice, moje opažanje da dio mlađih zaposlenika nije nužno manje ambiciozan, nego nije spreman platiti istu cijenu za ambiciju kakvu su neke prethodne generacije smatrale normalnom, nije nastalo iz Deloitteova izvještaja. Takve sam razgovore slušao puno prije nego što sam počeo tražiti podatke. Deloitteov Global Gen Z and Millennial Survey 2026 naknadno daje zanimljivu potporu toj nijansi: većina ispitanika ne bira najbrže napredovanje kao poželjnu putanju, dok interes za buduće leadership uloge ostaje visok, a stres, prevelika odgovornost i work-life balance često se navode kao cijena koja leadership čini manje privlačnim. To podupire pitanje o „cijeni ambicije“; ne dokazuje moju širu priču o generacijama.

Isto vrijedi za roditeljstvo. Ideja da rješavanjem jednog problema prethodne generacije ponekad stvaramo novi problem sljedećoj za mene je prije svega sistemsko opažanje i pitanje, a ne dokazana jednosmjerna uzročna formula. Sistematski pregled istraživanja o tzv. helicopter parentingu našao je dosta povezanosti s anksioznošću i depresivnošću, ali autori izričito upozoravaju da kvaliteta i dizajn dostupnih studija ne dopuštaju čvrste kauzalne zaključke. Velika meta-analiza iz 2024. nalazi pozitivnu povezanost roditeljske podrške autonomiji s dobrobiti djece i negativne ishode uz psihološku kontrolu. To podupire važnost autonomije i granice između podrške i kontrole; ne daje mi pravo tvrditi da je zaštitnički odgoj „proizveo“ određenu generaciju.

Tony Rinaudo i „podzemna šuma“

Priča o Nigeru provjerena je kroz izvore o Farmer Managed Natural Regeneration (FMNR). Rinaudo je 1983. u Nigeru prepoznao da mnoga niska stabla i „grmovi“ izrastaju iz postojećih korijenskih sustava te da zaštita, selekcija i orezivanje tih izdanaka mogu biti učinkovitiji od oslanjanja samo na sadnju novih stabala. World Resources Institute dokumentira širenje FMNR-a na milijune hektara zemljišta u Nigeru.

Izvori i dalje čitanje

Ovdje navodim izvore koje sam koristio za provjeru tvrdnji i za razlikovanje postojećih modela od moje interpretacije. Namjerno ne pokušavam svakom autorskom opažanju pronaći „dokaz“. Gdje je dokazna podloga samo djelomična ili korelacijska, to je navedeno.

Peel, J. L. & Nolan, R. J. (2015). You Can’t Start a Central Line? Supervising Residents at Different Stages of the Learning Cycle. Journal of Graduate Medical Education, 7(4), 536–538.

Tuckman, B. W. & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427. Dodana je faza „adjourning“, a autori naglašavaju potrebu za dodatnim empirijskim radom.

Vasquez, A. C. i sur. (2024). Disentangling autonomy-supportive and psychologically controlling parenting: A meta-analysis of self-determination theory’s dual process model across cultures. Meta-analiza k=238, N=126.423 nalazi pozitivnu vezu autonomy supporta s dobrobiti djece te psihološke kontrole s lošijim ishodima.

1. Četiri faze kompetencije — genealogija nije potpuno čista. Gordon Training International svoj „Learning Stages“ model pripisuje Noelu Burchu, bivšem zaposleniku GTI-ja; ranija četverorazinska formulacija pojavljuje se kod Martina M. Broadwella, „Teaching for Learning (XVI)“, Gospel Guardian, 20. 2. 1969. U glavnom tekstu zato ostaje precizna formulacija da sam se s modelom susreo kroz NLP edukacije, a ne tvrdnja da je model nastao u NLP-u. https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/
2. Situacijsko vođenje / SLII — The Ken Blanchard Companies opisuje razvoj od D1 „Enthusiastic Beginner“ preko D2 „Disillusioned Learner“ i D3 „Capable, but Cautious, Contributor“ do D4 „Self-Reliant Achiever“, uz prilagodbu stila vođenja razvojnoj razini na konkretnom zadatku. Peel i Nolan (2015) izričito opisuju Stages of Competence i Situational Leadership kao „conceptually parallel“ modele. https://www.blanchard.com/our-content/programs/slii
3. Tuckman — Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. Originalni rad predlaže četiri opća stadija. https://doi.org/10.1037/h0022100
4. ADKAR — Prosci definira Awareness, Desire, Knowledge, Ability i Reinforcement. Za ovaj tekst posebno je relevantna njihova jasna razlika između Knowledge i Ability: znanje o postupku ili tehnici može prethoditi stvarnoj sposobnosti izvedbe. https://www.prosci.com/methodology/adkar
5. Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026 — više od 22.500 ispitanika iz 44 zemlje. Samo 25% Gen Z-a preferira brzo napredovanje kroz brze promocije, dok 76% kaže da ih tijekom karijere zanimaju senior leadership uloge; među čestim preprekama leadershipu navode stres/burnout, preveliku odgovornost i work-life balance. To podupire nijansu o „cijeni ambicije“, ne opću dijagnozu cijele generacije. https://www.deloitte.com/global/en/insights/topics/talent/gen-z-and-millennial-workforce-trends.html
6. Roditeljstvo — Vigdal, J. S. & Brønnick, K. K. (2022). A Systematic Review of “Helicopter Parenting” and Its Relationship With Anxiety and Depression. Frontiers in Psychology, 13:872981. Većina uključenih studija nalazi povezanosti, ali pregled zaključuje da kvaliteta dokaza nije dovoljna za čvrste kauzalne tvrdnje. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2022.872981/full
7. Ante Kostelić — rukometna pozadina i trenerska filozofija. HRT-ova arhiva iz 1978. opisuje Kostelića kao svestranog sportaša, ponajprije rukometaša, i trenera rukometašica Osijeka koje je uveo u prvu ligu i s kojima je osvojio Kup Jugoslavije. Sportske novosti u profilu iz 2021. prenose njegovu rečenicu: „San mi je bio pomoću treninga stvoriti ekipu koja može igrati i bez mene.“ https://sport.hrt.hr/rukomet/arhiva-hrt-a-evo-kako-je-1978-razmisljao-rukometni-trener-ante-kostelic-11858341 | https://www.jutarnji.hr/sportske/sport-mix/ostali-sportovi/covjek-koji-je-zivio-par-zivota-ljudi-to-ne-shvacaju-ali-sto-se-od-covjeka-vise-trazi-to-vise-daje-15070249
8. Ante Kostelić — uvjeti i nekonvencionalne pripreme. Reportaža Jutarnjeg lista iz 2006. opisuje Mljet kao dio ljetne pripreme, uz relativno malo formalnog treninga i mnogo odmora. Večernji list u tekstu o njegovoj trenerskoj filozofiji opisuje vježbe ravnoteže na balvanima, trčanje po stijenama i skokove u more te prenosi objašnjenja stručnjaka o „smart and hard“ pristupu, fokusu i prilagodbi nepredvidivosti skijanja. Priče o spavanju u šatoru uz skijališta zbog manjka novca dokumentirane su i u feljtonu temeljenom na knjizi Tomislava Birtića. Ove izvore koristim za dokumentiranje uvjeta i postupaka; interpretacija razlaganja složene vještine i prijenosa sposobnosti natrag u skijanje moja je. https://www.jutarnji.hr/naslovnica/gips-nemam-pravo-nagovarati-janicu-da-skija-3215336 | https://www.vecernji.hr/sport/tajna-najvece-hrvatske-sportske-price-kako-je-ante-kostelic-svijet-skijanja-okrenuo-naglavacke-1492697 | https://www.24sata.hr/sport/kockao-je-da-pomogne-janici-i-ivici-spavao-u-satoru-a-sad-je-osuden-na-mizernu-mirovinu-760037
9. Dokumentarni izvor — „Gnothi Seauton – upoznaj samog sebe“ (2016.), redatelj Bruno Kovačević. HAVC ga opisuje kao dugometražni biografski dokumentarac o Janici i Ivici Kostelić sniman tijekom 23 godine. Film je vrijedan dodatni izvor za kasniju, širu obradu Kostelićeva casea. https://havc.hr/hrvatski-film/katalog-hrvatskih-filmova/gnothi-seauton-upoznaj-samog-sebe
10. Fraktalni coaching — datirani autorski trag u projektnom RAW-u: PMI Dayz Osijek 2017., „Ivan Petric: NLP – leadership – coaching – fraktali: WTF?“, oko 50 minuta. Snimka služi kao dokaz kronologije razvoja pristupa, ne kao dokaz apsolutne originalnosti. https://www.youtube.com/watch?v=rxm2QgZHmWc
11. Lionel Messi — službena biografija FC Barcelone bilježi da je od mladih uzrasta pokazivao iznimne sposobnosti, došao u Barcelonu s 13 godina i brzo napredovao kroz omladinske kategorije. To je jedina činjenična funkcija Messijeve biografske reference u uvodu; ostatak je narativna ilustracija individualne i timske razine razvoja. https://www.fcbarcelona.com/en/card/2214377/leo-messi
12. Peter Senge — The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Ključna formulacija: „Today’s problems come from yesterday’s ‘solutions’.“
13. G. Michael Hopf — Those Who Remain; autorova bilješka o podrijetlu formulacije „Hard times create strong men...“: https://www.gmichaelhopf.com/hard-times
14. Tony Rinaudo / Farmer Managed Natural Regeneration — World Resources Institute, Roots of Resilience i WRI materijali o FMNR-u: https://www.wri.org/events/2016/10/how-farmers-africa-are-restoring-degraded-lands-and

Izvori zadnji put provjereni: 16.09.2026.

O ovom tekstu

Ovo je autorski esej iz prakse, a ne znanstveni rad. Nastao je iz mojeg rada s ljudima, menadžerima, trenerima, coachovima i timovima, iz razgovora u organizacijama te iz vlastitih životnih opažanja. Vanjske izvore koristim da provjerim činjenice, postojeće modele i granice vlastitih interpretacija — ne da svakom opažanju naknadno pronađem „dokaz“.